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DC公司海外EPC电力工程项目文化冲突案例研究

来源: www.ej-kj.com 作者:vicky 发布时间:2019-08-22 论文字数:25105字
论文编号: sb2019071115261827247 论文语言:中文 论文类型:硕士毕业论文
本文是一篇工程硕士论文,本论文中案例对象的选择,主要来自于工作中实际接触过的国际工程项目。 参与过国际工程项目执行的人员不难发现:即使工程管理工作做得再好,也难免会出现管

本文是一篇工程硕士论文,本文立足于国际工程实例,采用案例研究的方法,沿着发现问题、提出问题、分析问题、解决问题的研究思路,结合亲身经历与访谈,查阅相关项目资料,收集了 DC 公司在执行 B 国 EPC 电力项目中的真实管理案例。通过深入分析、解剖具体案例,找出该国际项目工程管理问题成因,再从管理问题产生的根本原因入手,利用所学相关工程管理的理论、知识及方法,结合项目实际情况,对症下药,提出合理管理建议,找出解决措施。

1   绪论

1.1  研究背景与研究目标
1.1.1  研究背景
中国经济飞速发展,取得了举世瞩目的成就。然而,就目前的经济环境现状来看,我国经济已经进入新常态,整个工业经济低迷、产能过剩问题突出。对于国有电力企业而言,国内电力基础设施建设基本饱和,以往的垄断优势已经不复存在,国有企业必须意识到要抓住时代机遇以丰富的电力建设经验为优势进行转型,将目标市场由国内转向国际,尤其是经济欠发达及缺电国家。应对这一问题,除了需要政府行动建立稳妥去产能的长效机制外,电力企业自身作为行动主体,不但要转移过剩产能适应国内经济形势,更要有洞察国际电力市场发展趋势的能力。
过硬的技术和管理实力是企业的两把利刃,对于国有企业来说,经过多年的打拼,在技术上已经发展得比较成熟,走向国际需要将技术工艺做精做细;而在管理方面,国有电力企业虽然进行了管理方式方法上的变革,但旧的管理模式仍然根深蒂固,无法与国际化接轨,直接影响管理方式变革的效果。
由于曾被派往在论文所述项目上工作,作者对国际项目的执行及管理困难有着深刻的体会,更加理解了国际 EPC 项目工程管理是一个复杂的系统工程。执行大型的国际工程既要统筹全局,又要兼顾对细节及过程的监控,管理一个国际项目面对的问题多种多样:从技术到资金,从实际执行到工程管理,从政治到经济,从法律到环境,从可预见的到不可预见的,牵涉层面甚广。企业要想持续发展,必须在项目执行的过程中及时地发现问题、分析问题和解决问题,不断自我完善,将自身与发达国家具有先进管理经验的优秀企业相比较,取长补短得到长足发展。
中国企业初登国际市场,中西文化的冲突、工业化起步早晚的差距、规程规范的完善性、法律意识程度差异等都会成为埋在项目执行过程中的隐患。面对复杂多变的国际市场,国内企业缺乏应对经验,很多时候是“摸着石头过河”,事先没有准备,问题发生了又不知如何应对,缺乏具有针对性的管理体系和程序。“细节决定成败”,这是一个具有国际竞争力的企业必须要具备的意识。对于已经进入国际市场的 DC 公司来说,必须加快转变管理模式,找出国际项目执行中管理问题的症结,对症下药,适应国际项目管理需要。
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1.2  案例研究设计
1.2.1  案例对象选择
本论文中案例对象的选择,主要来自于工作中实际接触过的国际工程项目。 参与过国际工程项目执行的人员不难发现:即使工程管理工作做得再好,也难免会出现管理方面的问题。由于工程项目所处时代、地域及文化的不同,国际工程项目管理中出现的问题具有突发性、特殊性特点,但对于未来的国际工程管理工作而言,这些问题又极具有指导性意义。
因此,根据这几年的工作积累,作者仔细筛选并归纳出几个国际工程项目执行过程中的案例,本文中会对这些案例进行描述、分析和探讨。
1.2.2  案例研究方法与访谈过程
本文采用案例研究方法结合工程实际,以真实案例为素材,并通过对案例的深入分析、解剖,发现问题,分析问题,找出问题根源,提出有效措施,解决问题。访谈过程主要采取与有经验的工程管理人员进行深入交流的方式,收集国际工程管理中的常见问题和困难,总结可以借鉴的管理方法,同时结合自己的工作经验及所学工程管理知识,将行之有效的解决办法融入到实际工程管理中。
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2  案例正文

2.1  企业背景
2.1.1  DC 公司简介
DC 公司致力于以 EPC、BOT 等方式承揽国内外电力工程项目,目前持有国家电力施工总承包壹级资质和对外承包工程经营许可资质。公司积累了丰富的项目总承包经验,业务范围涵盖化石燃料电厂、清洁能源电厂、生物质电厂、送变电站、电厂检修、保运及市政工程、大型民用及商用建筑等领域。DC 公司大力推行精品工程战略,不断夯实市场基础,国内市场份额逐年扩大,已拓宽到辽宁、山东、河北、内蒙、甘肃、贵州、新疆等 20 多个省市区。国际市场也蒸蒸日上,在多个国家和地区设有办事处。年均营业产值 30 亿元人民币以上,年合同签约额 100 亿元人民币以上。
2.1.2  DC 公司海外市场开发背景
90 年代以后,DC 公司计划经济时期的垄断优势已不复存在,再加上国内产能过剩,业务量严重下滑,DC 公司意识到必须抓住时代机遇,以丰富的电力建设经验为优势进行转型,将目标市场由国内转向国际,尤其是经济欠发达及缺电国家。于是,DC 公司与九十年代初,与国内实力雄厚的窗口公司合作,作为施工分包商,参与过窗口公司在亚洲的一个海外项目,为以后成为国际项目 EPC 总承包商奠定了基础。为了融入国际市场,在国际电力市场上谋得一席之地,DC 公司积极参与到国际公开招标项目的投标中,不久便中标非洲 B 国的 EPC 电站项目,该项目作为 DC 公司在海外的第一个总承包项目,对于初次跨出国门的 DC 公司而言,无论是在市场战略上,还是在 EPC 工程管理经验上都具有举足轻重的意义。以此项目为契机,DC 公司又开发了东南亚及欧洲市场,业务量不断增多,这让 DC 公司又恢复了往日的辉煌。
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2.2  行业背景
2.2.1  国内外竞争环境
新中国建立初期,百废待兴,国家急需基础设施建设,电站、输电线、道路、桥梁、等工程首当其冲成为建设重点。当时,电力项目的建设主要由 DC 公司这样的国有企业承担,国内有实力的国有建设企业并不多,民营企业又很难取得电力建设资质,可以说DC 公司在当时占尽了天时地利人和:有市场需求、处于垄断行业、没有民营企业与之竞争。所以在 90 年代以前,在有利的大环境下,DC 公司承担了国内各种大型电站项目的建设,为自己积累了不少电力建设业绩,成绩斐然。
然而,到了 90 年代,国内大型电力基础设施建设项目基本完成并投入运行,国内整个电力市场日趋饱和状态,工程量急剧减少,没过多久 DC 公司就陷入了困境。一个公司的正常运转主要靠现金流,工程量少了,现金流的状况自然不好,DC 公司的经营状况每况愈下,亟待寻找更好的出路。
与 DC 公司面临的窘境相反,与其长期合作的窗口公司却没有受到国内市场饱和的影响,生意越来越红火。原来,窗口公司虽然没有专业的设计团队及施工技术团队,但由于有国家政策扶持,早于其他企业拥有海外项目承包资质,早已先 DC 公司一步,走向国际市场,干起了国际工程。
于是,DC 公司领导决定与窗口公司进行合作,作为其分包商迈出国门。国际上,掌握先进工程技术的主要在欧美发达国家,它们大多以精工细作而闻名,工程报价也处于高位;而需要基础设施建设的大多为欠发达国家,这些国家大多缺乏建设资金,由于受到发达国家的殖民影响,虽然经济上并不发达,但工程理念却并不落后,欧美等国的先进工艺极受欠发达国家业主的青睐,很多时候项目还未开标,业主就已经对发达国家的投标人示好。在这种国际环境下,电力项目的国际竞争状况可想而知,中国企业掌握的技术并不十分先进,竣工的项目在质量上也让业主抱怨不迭,在综合实力弱势的条件下,不得不以让利作为代价获得项目。许多项目的开标会上,由于利润点太低,欧美企业早早就撤出了竞争,最后留下来杀价的都是中国企业,以低利润竞争而获得的项目,它的工程质量令人担忧。
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3   案例分析 ........................... 13
3.1   理论依据 ....................... 13
3.1.1   文化冲突理论 .................... 13
3.1.2   工程管理相关理论 ................... 14
4   解决方案设计与实施 ........................... 26
4.1   建立缓和文化冲突的职能部门 ....................... 26
4.1.1   建立本地化管理职能部门 ................... 26
4.1.2   解决劳工索赔的措施 ............... 26
5   结论与展望 ......................... 35
5.1   研究结论 ....................... 35
5.2   研究展望 ................... 38

4  解决方案设计与实施

4.1  建立缓和文化冲突的职能部门
4.1.1  建立本地化管理职能部门
项目执行中,各部门之间良好的工作关系及逻辑关系是创建组织管理体系的原则基础。对于一个在海外做工程的中国企业来说,建立一个完善的组织管理体系是十分必要的。工程项目现场情况复杂多变,如果没有一套好的组织管理体系,很难将项目执行过程中方方面面管理到位。就拿本文前面所提到的 2.4.1 劳工索赔事件来说,解决问题的关键不在于解决单一问题本身,因为单一问题的解决并不能达到一劳永逸的效果。B 国2 号电厂的建设是一个大工程,雇用的当地劳工数量庞大,在作者看来,劳工索赔问题及突发情况的根本解决办法是要创建起一个适应海外工程项目文化地域特点的本地化管理职能部门,用体谅型、回避型、合作型的管理模式冲破旧式的工程项目组织管理体系结构,缓和文化冲突,为劳工管理工作提供助力

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5   结论与展望

5.1  研究结论
纵观文中所列出的几个管理问题,其症结不在于 DC 公司没有相应的管理体系或规范,而在于两国的文化差异和冲突,是这种文化差异和冲突导致了工程管理规范和体系缺少针对性。在实际操作中,DC 公司没有考虑到项目所在国的文化、风俗、法律法规及管理理念,有些关键环节的细微之处没有落实到实处,造成了管理上的缺失或不足。古语有云“千里之堤溃于蚁穴”,每一个工程项目就如堤坝一般,而工程实施中的管理问题就如同蚁穴,虽然看似渺小,但合力发作,必然会摧毁整个工程。这就提醒着干工程的企业,要将管理的方方面面落到实处,执行项目时遇到问题要及时分析、及时补救,以免将损失扩大化。
鉴于我国国内经济过热的现状,DC 公司未来发展战略必然是在国际市场,尤其是发展中国家和欠发达国家。DC 公司与中国许多企业一样,在国家“一带一路”的发展战略下,积极开发沿线国家市场。做一个工程,赢得一片市场,树立良好的国际声誉。本文中所举案例中呈现的因文化冲突造成的工程管理问题,不仅是 DC 公司所遇到的国际工程管理问题,也是许多中国企业走向国际要面对的问题,本文通过对案例的分析,找出问题关键点,并提出了解决措施,这些解决实施具有地域特点,也符合工程管理实际情况。
与 DC 公司类似,要走向世界的中国企业必须从以下几方面提高自身实力:
(1)  要做大国际市场、在国际市场深度发展,就不能将自己与外界社会环境隔离起来,必须打开心门,融入到项目所在国的文化中,加强员工间、管理层间的沟通交流,建立信任关系,尊重别国文化及风俗,识别、缓和文化冲突和差异。作为新时代的国际化企业,更应该在文化差异和冲突环境中创新出适应特定项目的国际工程管理体系和措施,培养定制化服务意识,与当地业主、政府及劳工建立和谐的合作关系,为以后扩展市场辐射面打好基础。
(2)  学习欧美国家先进的技术质量管理体系,充分利用 PDCA 循环,适应国际潮流,从而摸索出一套自己特有的技术质量管理办法。
(3)  人才是企业发展高度的关键,必须培养自己的人才,建立与国际接轨的培训、深造机制,培养出通业务、懂语言、善沟通、能吃苦、会管理的优秀人才,为公司提供优质的 EPC 整套服务输送软实力。
参考文献(略)


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